ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ СОКРАЩЕНИЯ ПОТЕРЬ В КОМПАНИИ «МОДУЛЬ»

08.02.2022

Сокращением потерь в том или ином виде в компании «Модуль» начали заниматься давно. Специалисты пробовали различные инструменты в отдельности, добивались разовых результатов, но их не удавалось зафиксировать. Не хватало системности в подходе. Но в конце 2018 года компания, пройдя отбор и серьезный аудит своих процессов, получила адресную поддержку, бесплатный консалтинг и обучение в рамках программы повышения производительности. О ходе пилотного проекта, изучении слабых мест и выработке оптимальных решений рассказывает директор ООО «Модуль» Владимир Курбанов.

Для лучшего понимания сути и механизмов действия бережливого производства всегда полезно взглянуть на применение его инструментов своими глазами. Перед началом проекта два топ-менеджера компании (я и главный инженер) посетили один из заводов Росатома, где уже несколько лет внедряется бережливое производство и можно увидеть многие инструменты в действии. Также, уже в процессе реализации проекта, была организована поездка на один из заводов Тойота в России. 

Внедрение началось со стартового совещания со всеми сотрудниками компании. Мы довели цели проекта, выбрали рабочую группу, определили пилотный участок. Сотрудников больше всего интересовало, какими итоги проекта будут именно для них, не уволят ли тех, в чьей работе компания выявит простои. Но эти опасения были развеяны: стояла задача найти и устранить источники неэффективности, а не наказывать «виновных». 

В качестве пилотного участка был выбран цех сборки низковольтных комплектных устройств. Почему именно он? Проведя картирование, мы поняли, что в горячий для производства сезон именно там чаще всего возникает узкое место. Из-за высокой вариативности на участке скапливаются изделия, возникают основные простои, что тормозит сдачу готовой продукции и снижает выпуск. А значит, «расшив» его, мы сможем внести наибольший вклад в производительность компании. 

Набор инструментов анализа был достаточно стандартным: картирование, производственный анализ, метод «5 почему», 5С, балансировка и диаграмма спагетти. Важно было научиться правильно использовать каждый инструмент, в чем нам сильно помогло предварительное обучение.

Так, были определены три основные цели пилотного этапа: сокращение времени протекания процесса (ВПП), увеличение ежедневного выпуска продукции (выработка), сокращение незавершенного производства (НЗП). После анализа текущего состояния были закреплены целевые и идеальные значения (Таблица 1).

Таблица 1. Цели проекта повышения эффективности в цехе сборки низковольтных комплектных устройств

 Мы пошагово разбирали проблему за проблемой, определяя ее суть, выявляя ее источник и вырабатывая решения. Вот некоторые примеры.

Проблема:

В процессе работы сборщики используют мелкие соединительные детали (болты, гайки), которые постоянно раскатываются по рабочей поверхности, падают на пол и теряются.

Потери:

Потеря времени на поиск потерявшихся деталей или на перемещение по участку для набора деталей взамен утерянных.

Решение:

Закуплены и установлены магнитные тарелочки для мелких металлических деталей (крепежей). Тарелочка обладает магнитными свойствами (препятствует скатыванию деталей за ее пределы) и находится под рукой у сборщика (Рис. 1).

Рис. 1. Магнитные тарелочки для мелких металлических деталей повышают удобство для работника и сокращают потери времени

Проблема:

При выполнении работ в покрасочном цехе оператору необходимо:

  1. Развесить металлоконструкции.
  2. Нанести полимерное покрытие на металлоизделия.
  3. Загрузить в печь.
  4. Достать и высушить.

При этом следующие изделия невозможно загрузить в печь, пока не высохнут предыдущие.

Потери:

Простои оператора покрасочного цеха в период просыхания изделий.

Решение:

Расширение транспортной системы:

  1. Организована зона сушки металлоизделий.
  2. Установлены дополнительные металлоконструкции, позволяющие перемещать металлоизделия из печи в зону сушки. При этом освобождается зона для загрузки новых изделий и поддерживается беспрерывный технологический процесс.

Результаты нашей работы во многом превзошли ожидания:

  1. ВПП сократилось до 9 дней, то есть даже больше, чем целевое значение.
  2. Выработка составила 1,2 шт. в сутки – здесь немного не дотянули до целевого показателя.
  3. НЗП сократилось до 15,4 млн руб., что даже лучше идеального состояния. Значит, запас прочности достаточно большой. 

Кроме того, важны были и иные результаты проекта. Мы получили двух сертифицированных тренеров по бережливому производству. Создали в компании Проектный офис. Его основной задачей стало внедрение проектного управления в компании и администрирование всего портфеля проектов. А их, после пилотного этапа, было инициировано более 10. Люди увидели, что в их работе есть огромный задел для повышения производительности, при этом они не начинают работать больше. Теперь они не тратят время на бесполезную работу: найди, спроси, узнай, дождись. Внедрение инфоцентров дало возможность быстро и четко доводить информацию до сотрудников о планах и результатах работы. Ну и главное, я как руководитель стал получать оперативную информацию быстро, четко и прозрачно. 

Работа по трансформации производственной системы будет продолжаться. У нас есть пул проектов по различным участкам. Часть из них уже реализуется, остальные запланированы на 2022-2023 гг. Теперь мы внедряем 5С не только на производстве, но и в офисе. Также мы решили, что весь персонал, работающий в компании, должен быть обучен основам бережливого производства. Для этого в компании есть сертифицированный тренер. И особое внимание хотим уделить системе рационализаторства. Сейчас в компании в стадии инициации находится проект «Канбан команда», которая создаст ресурс для анализа и внедрения предложений от сотрудников. 

Что важно понимать, начиная внедрение бережливого производства? На мой взгляд, один из самых сложных аспектов – это мотивация. Во-первых, внедрение и изменение процессов не является текущей работой сотрудников, и поэтому относятся к второстепенным задачам. А значит, всегда найдутся причины этим не заниматься. Во-вторых, искать потери в своей работе – признавать себя не эффективным. Никто не любит это делать, да и руководство может подумать, что ты плохой сотрудник. В-третьих, есть страх, что, если ты сократишь потери, выявится много свободного ресурса, и тебя или твоего коллегу могут уволить или сократить зарплату. Ну и, наконец, чаще всего людям за это не платят, зачем тогда стараться? 

Поэтому, во-первых, обязательно начните с общего собрания. Разъясните сотрудникам, для чего этот проект, как изменится компания после его реализации и, главное, что изменится именно в их работе. Сконцентрируйтесь на плюсах, положительных моментах. Люди должны захотеть этим заниматься, стать вашими союзниками. Во-вторых, создайте максимально разнообразную команду. Свежий сторонний взгляд и компетентное мнение – залог выработки эффективного решения. В-третьих, показывайте личный пример. Внедрение бережливого производства – это проект первого лица. Его невозможно делегировать или перепоручить. Готовьтесь к тому, что он съест много вашего времени и потребует глубокого погружения в гембу. Но только так люди поверят, что этот проект действительно важен для компании. 

К списку новостей

Центральный офис: г. Екатеринбург, ул. Бориса Ельцина, 1а, оф. 7.6, телефон: +7 (343) 319-49-95
Екатеринбургул.Бориса Ельцина, 1а, оф. 7.06+7 (343) 319-49-95
Тюменьул. Харьковская, 83 а/4, 6 этаж, офис 621+7 (3452) 588-187
Пермьул. 25 Октября, 38, оф.196+7 (342) 204-01-09
Челябинскпр. Ленина, 2, корп.3, оф. 5+7 (351) 277-92-95
Москваул. Большая Садовая, 3, стр.8, оф. 8/1+7 (499) 350-18-50
Уфаул. Рязанская, 6 +7 (3472) 294-790
Новосибирскул. Линейная, 28, оф.401+7 (383) 209-92-93

© 2005–2022 ООО «Модуль»

Разработка
сайта